نوآوری، تله‌های کلاسیک (قسمت دوم)

درس‌هایی از نو‌آوری نوآوری به‌عنوان یک محرک استراتژیک برای رشد شرکت‌ها همواره در حال تغییر است. یک ایده دارای تاریخ مصرف است و همانطور که روزی مُد می‌شوند، از مُد هم می‌افتند. ولی با تغییر امواج نوآوری، مدیران اشتباهات یکسانی را مرتکب می‌شوند. بیشتر اوقات در قسمت R & D تلو تلو می‌خورند چون به دنبال ایجاد یک توازن میان مسیرهای فعلی سرمایه و مسیرهای آتی هستند. برقراری این توازن مشکل است. نوآوری در شرکت‌ها می‌تواند یک مفهوم متناقض نباشد.(مفهوم متناقض به ترکیبی از واژه‌های متضاد گفته می‌شود. مثال: سکوت کرکننده) درس‌هایی از استراتژی - هر ایده‌ای دارای توانایی یک بمب قدرتمند نیست. مقداری کافی از نوآوری‌های کوچک به سود سرشار منتهی می‌شوند. - تنها بر روی توسعه‌ی تولیدات جدید تمرکز نکنید. ایده‌های دگرگون شونده از هر کارکردی می‌توانند مشتق شوند. برای مثال: بازاریابی، تولید، سرمایه‌گذاری و عرضه. - نوآوران موفق از هرم نوآوری استفاده می‌کنند. دربسیاری از موارد می‌توان به آنها شرط‌بندی‌هایی بزرگ برای سودهای کلان لقب داد که بیشترین سرمایه‌گذاری‌ها به آن دسته تعلق می‌گیرد. دسته‌ای از ایده‌های متوسط در مرحله‌ی آزمایش و دسته‌ای بزرگ از ایده‌های کوچک و نوآوری‌های کوچک در پایین هرم. درس‌هایی از روند امور - کنترل شدید، نوآوری را خفه می‌کند. امکان رشد را از آن می‌گیرد. برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی و مرور آن چه بر کسب و کارهای موجود گذشته جان یک نوآوری را می‌گیرد. - شرکت‌ها می‌بایست انحراف از برنامه‌ها را انتظار داشته باشند. اگر کارکنان یک شرکت تنها برای اینکه طبق دستورات عمل کنند پاداش بگیرند و نتوانند در شرایط مختلف عمل متفاوتی داشته باشند، کارفرمایان آنها نوآوری ایشان را خفه کرده‌اند و امکان رشد را از آنها گرفته‌اند. اشتباهات راهبردی: موانع بلند، میدان دید محدود سودهای کلان بالقوه، همواره مدیران شرکت‌ها را برای دست‌یابی به نوآوری پر سر و صدای بعدی وسوسه می‌کند. آی پاد بعدی، وایاگرا یا تویوتایی که در آینده تولید می‌شود. در این راه پول های کلانی سرمایه‌گذاری می‌شوند ولی ایده‌های بزرگ و مهم، کم و غیر قابل پیش‌بینی هستند. برای رسیدن به آن ایده‌ی اصلی نوآورانه، این امکان وجود دارد که مدیران برخی از شانس‌هایی که در ابتدا کوچک به نظر می‌رسیدند را رد کنند و آنهایی که در جریان پروژه‌های بزرگ نیستند ممکن است احساس کنند که به حاشیه رانده شده‌اند. برای سال‌های متمادی شرکت‌های تولیدکننده‌ی کالاهایی که دارای مصرف عمده هستند، ایده‌هایی را که منجر به سودهای چند صد میلیون دلاری در مدت 2 سال نمی‌شدند را کنار می‌گذاشتند. این کار باعث می‌شد که سرمایه‌گذاری بر روی بسیاری از ایده‌ها صورت نگیرد و امکان آزمایش این ایده‌ها به دلیل و پرداختن به ایده‌هایی محافظه کارانه که بیشتر تحت تاثیر شرایط زمانه بودند و از نوآوری کمتری بهره می‌بردند، فراهم نمی‌شد. در دهه‌ی 1980 و 1990 پیلز بِری، کواِیکِر اُتس و پراکتِر اند گَمبِل(که امروزه منزلگاهی برای نوآوری است) در برابر رقبای کوچک‌تر دچار ضعف‌هایی بودند. این کمپانی‌های کوچک‌تر می‌توانستند با عرضه‌ی محصولات جدید، بازارهای یک شرکت بزرگ را قبضه کنند. این شرکت از عدم تولید یک پاک‌کننده‌ی جدید دستشویی پشیمانی زیادی احساس کرد زمانی که یک رقیب کوچک‌تر با تولید این کالا بخشی از بازار را قیضه کرد. پی اند جی با توجه به تکنولوژی و سابقه‌اش می‌توانست این کالا را زودتر از رقیبش به بازار بفرستد. در واقع رقیب به دلیل عرضه‌ی زودتر این کالا به بازار توانست بازار را قبضه کند. پیلز بِری و کو اِیکِر اُتس که شرکت‌های تولید مواد غذایی در آمریکا هستند به دلیل عقب‌ماندگی در ارائه ایده های جدید نتوانستند از ظرفیت‌های خود استفاده کنند. مجله‌ی تایم، که وابسته به شرکت تایم وارنر است مدت‌ها از نوآوری به دور بود چرا که مدیران این مجله می‌خواستند هر طرح جدید و نوآوری بتواند در حد مجله‌ی "پیپِل" یا " اسپورت ایلوستِرِیتِد" باشد که دو موفقیت بزرگ این شرکت هستند. در دوره ی قبل از 1992 که دان لُگان سکان هدایت این مجموع را به دست گرفت هیچ نشریه‌ی دیگری از این گروه منتشر نشد. بعد از آمدن لُگان به مجموعه و آوردن ایده‌هایی جدیدتر، تایم دست کم 100 مجله‌ی دیگر را خریداری کرد و با توسعه دیدگاه‌ها توانست گردش مالی و سود شرکت را افزایش دهد. البته هر ایده‌ای یک بمب بزرگ نبود ولی تایم آنچه را که نوآوران موفق می‌دانستند را آموخته بود: برای رسیدن به موفقیت شما باید ریسک شکست‌های بیشتری را بکنید. یک خطای مرتبط این است که تنها کمیت آن چه تولید شده را با اهمیت انگاشت، در حالی که ایده‌های دگرگون کننده تابع موارد مختلفی هستند. همانطور که پیش‌تر اشاره شد تولید و بازاریابی از عرصه‌هایی است که ایده‌های دگرگون کنده تابعی از آنهاست. برای مثال یک کمپانی پارچه که محصولات پیچیده ی بافتنی تولید می‌کند با یک مشکل طولانی مدت رو به رو است: شکست الیاف در زمان تولید که تاثیر خود را در مخارج تولید و رقابت با دیگر رقبا نشان می‌دهد. ولی تیم مسوول شرکت به دنبال پیدا کردن راه‌های نوآوری برای تولید کالایی جدید می‌گشتند. این نوآوری می‌تواند تولید با یک ماده‌ی جدید باشد که مشکلات قبلی را نداشته باشد. یک مدیر جدید که به اشاعه‌ی جستجو برای نوآوری میان تمامی کارکنان باور داشت، به شرکت اضافه شد. در جلسه‌ای که تمام کارکنان حضور داشتند یکی از کارکنان با تجربه که سال‌ها قبل به آمریکا مهاجرت کرده بود و هنوز با لهجه‌ای سنگین صحبت می‌کرد، پیشنهادی داد که اجرایی شد و نتیجه‌ی مطلوبی داشت. زمانی که از او پرسیدند که چه مدت این فکر را در سر داشته گفت: 32 سال! مثالی دیگر، مدیران شرکت غذایی "کواِیکِر اُتس" در دهه ی 1990 به این دلیل که زمان زیادی را صرف سرعت بخشی به تولید فرمول‌های تولیدی در مسیرهای فرعی کرده بودند، شرکت از موقعیت‌های دیگری که در عرصه‌های دیگر داشت بازماند. برای مثال می‌توانست از بسته‌بندی کوچک‌تر و سالم‌تر برای عرضه‌ی نوشابه‌های خود استفاده کند. شرکت اوشِن اِسپِرِی تولیدکننده آب میوه انقلابی در بسته‌بندی بوجود آورد. این شرکت فرصت 18 ماهه‌ای به دست آورد تا بتواند بسته‌بندی‌های تترا پَک را در سراسر آمریکا معرفی کند. این شرکت به نوآوری خود بیش از نوآوری رقیبانش می‌"بالید چون جنبه‌های مختلفی مثل انجمنی برای بروز ایده‌های کارکنانش راه‌اندازی کرده بود. بسته‌بندی جدید در میان کودکان موفقیت سریعی داشت. ارزش سهام شرکت به شدت بالا رفت. صنعت اتوموبیل سازی آمریکا در سال‌های ابتدایی‌اش از شرایط مالی خود یک نوآوری رو به جلو کسب کرد. خریداران محصولات این صنعت با خرید محصولات، باعث ایجاد بازاری بزرگ برای تولیدات شدند و مردم توانستند ماشین‌هایی را بخرند که قبلا تنها عده‌ای قلیل یارای خریدن آنها را داشتند. یا در شرکت اینتِل، دگرگونی اساسی در بازاریابی رخ داد. این شرکت با تراشه‌های کامپیوتری خود مانند چیپس سیب‌زمینی برخورد کرد. مانند هر شرکت فن‌آورانه دیگر اینتِل می‌توانست نوآوری‌های خود را به بخش تحقیق و توسعه‌ی خود واگذارد. اما با شیوه‌ی مستقیم بازاریابی برای مشتریانش، اینتل قدرت زیادی در میان تولیدکننده گان کامپیوتری پیدا کرد. این شرکت‌ها چاره‌ای نداشتند تا برچسبی از اینتل را روی قسمت‌های داخلی تولیدشده‌ی کامپیوترها قرار دهند. نمونه‌ی دیگر شرکت سِمِکس تولیدکننده‌ی سیمان است که در مکزیکو قرار دارد. این شرکت طوفان‌های فکری متعددی را برگزار کرد تا نوآوری‌هایی را بوجود آورد که بتواند ارزش افزوده‌ی جدیدی را به محصولش بیافزاید تا بتواند به سادگی به یک متاع گران بها تبدیل شود. این نوآوری‌ها شامل کیسه‌های مارک‌دار سیمانی و شیوه‌های تحویلی فن‌آورانه که در سریع‌ترین زمان ممکن آنها را به دست مشتریان می‌رساند گویی که یک جعبه پیتزا را به دست مشتری می‌رساند. همزمان که پی اند جی به توسعه‌ی فعالیت‌های نوآورانه می‌پرداخت، کارهایی همچون تولید سوییفر و کرِست را انجام می‌داد کارهای دیگری مانند ایجاد وِب سایت‌های تعاملی برای سریال‌های کم ارزشی که حمایت می‌کرد. این کارها ارزش بیشتری برای شرکت ایجاد کرده و می‌کند. زمانی که یک کمپانی به شدت کالا محور بوده و برای تولید سرمایه بی صبر است، مشکلات فزاینده بروز می‌کنند. نیرویی که برای ایجاد نوآوری در یک شرکت مصرف می‌شود می‌تواند میان پروژه‌های متعددی پخش شوند که همگی به دنبال اختصاص سرمایه هستند. ولی همزمان این پروژه‌ها می‌توانند در بلند مدت باعث افزایش هرینه‌ها شوند. زمانی که شکست در تشویق بروز ایده‌های جدید می‌تواند به از دست دادن موقعیت‌ها تعبیر شود، تعداد زیادی از پروژه‌های جزئی ناتمام مانند دانه‌هایی می‌مانند که بر روی سنگ کاشته شده‌اند، ممکن است جوانه بزنند ولی ریشه نمی‌دوانند و به چیز به درد بخوری تبدیل نمی‌شوند. اگر نوآوری‌ها شکل مشخصی را در پی‌نگیرند و به جای آن از روندهای معمول تولید کالا پیروی کنند، نتیجه‌ی یک برند تولید شده را رقیق می‌کنند، مشتریان را با سردرگمی مواجه می‌کنند و پیچیدگی‌های درونی شرکت را افزایش می‌دهند. مانند تولید اندازه‌های گوناگون از طعم‌دهنده‌های مختلف به جای تولید طعم‌های جدید، آن چه کِرَفت با آن در این روزها درگیر است. اشتباهات فرآیندی: کنترل بسیار شدید مجموعه‌ی دوم از اشتباهات کلاسیک را اشتباهات روندی تشکیل می‌دهند. خاصه انگیزه‌ای که برای فرونشاندن یک نوآوری از طریق کنترل‌های سخت صورت می‌گیرد. آن چه از طریق برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی و بررسی‌هایی که بر روی کسب و کارهای فعلی صورت می‌پذیرد.